RECURSOS HUMANOS A&G

 CURSO CAJERO BANCARIO 

PROGRAMA

  MODULO 1 

• La estructura del Sistema Financiero Argentino.
• Banco Central de la República Argentina-BCRA- (funciones, normativas, medidas de seguridad) 
• Productos Bancarios:

·         Cuentas Bancarias (cuenta corriente; caja de ahorro)

·         Tarjetas (Crédito; debito, coordenadas) Token

·         Inversiones (Plazo Fijo; compra-venta de divisas)

·         Prestamos (Hipotecario; prendario; personales)

·         Seguros (Vida; auto; robo; accidentes)

·         Cajas de Seguridad 

• Servicios Bancarios (Home Banking; banca telefónica; red de sucursales)
• Medios Automáticos (ATM, Autoservicios) 
• Modalidad de Estafas y formas de prevenirlas.

  MODULO 2 

• Ley de Cheques n° 24.452.
• Tipo de Cheques (Comunes, CPD, Cancelatorio) 
• Características generales de su confección. 
• Modalidades de presentación (Cruzado; certificado; viajero...) 
• Endosos (Cantidad, Característica, Datos Obligatorios)
• Motivo de rechazos (Sin fondos; defectos formales; otros motivos)       

  MODULO 3

• Responsabilidades del cajero bancario
• Herramientas de trabajo (tipos y característica de cada una)
• Funciones básicas del cajero bancario (depósitos, retiros, pagos, inversiones) 
• Actividades y tareas diarias de caja. (apertura, pases, balanceo, cierre)
• Condiciones ambientales Normativas de seguridad (montos máximos)

 

MODULO 4  

• Técnica de conteo 
• Detección de billetes falso, normativa a seguir según BCRA 
• Manejo de efectivo/ordenamiento del dinero Armado de remesas (cantidades y nombres) 
• Medidas de seguridad moneda de curso legal ($)
• Medidas de seguridad de monedas extranjeras (u$s; €; Reales) 

 

MODULO 5  

• Perfil del cliente bancario 
• Actitud en el trabajo/ manejo de quejas
• Código de Prácticas Bancarias 
• Perfil del empleado bancario: ¿Qué buscan los bancos hoy?
• Tip´s para armado de CV y entrevista laboral.
• Competencias y habilidad necesarias.

QUIENES SOMOS

Somos una empresa integrada por mujeres especializadas en Formación, Recursos Humanos, administración de empresas, Psicología Organizacional y Educacional, enfocadas en brindar  soluciones PRACTICAS y EFECTIVAS tanto para las personas como los negocios. Por eso nuestro DINAMISMO, COMPROMISO y TRABAJO EN EQUIPO son parte de los valores en cada acción.

NUESTRA MISIÓN

Acompañar y colaborar con soluciones integrales de Recursos Humanos a personas, organizaciones públicas y privadas de diversos tamaños y características. Dando respuesta con profesionalidad, celeridad y calidad a sus necesidades específicas.

NUESTRA VISIÓN

Liderar el mercado de servicios de Recursos Humanos trabajando en el DESARROLLO simultáneo de personas y empresas, con diferentes recursos. Dándole la misma prioridad a las personas que a los negocios, aportando soluciones innovadoras que se adapten a cada necesidad.

Trabajo en equipo, tomamos en cuenta y valoramos las diversas propuestas de nuestros clientes con el fin de obtener el óptimo resultado.

Responsabilidad e Integridad, tanto corporativa como social. Actuamos de forma honesta y responsable con nuestros clientes en todo momento.

Orientación al cliente, estamos comprometidos con el desarrollo de relaciones a largo plazo basadas en la franqueza, respeto y confianza. Nuestra habilidad reside en brindar soluciones personalizadas y establecer conexión con las personas adecuadas.

Espíritu emprendedor y Dinamismo, combinamos pasión con profesionalismo, aportando soluciones desde una perspectiva local y global. Siempre estamos en la búsqueda de formas nuevas y creativas para hacer las cosas cada vez mejor.

LORENA GUZMAN | DIRECTORA ASOCIADA | 

CURRICULUM VITAE

Licenciada y Profesora en Relaciones del Trabajo (UBA), con

amplia experiencia en el área de capacitación, y diagnóstico

organizacional, así como en la gestión general de administración de personal, incluyendo legislación laboral. Desarrollo de diseño, producción y evaluación de materiales educativos, utilizando nuevas herramientas para planificar, conducir, evaluar procesos de enseñanza y aprendizaje.

SERVICIOS

1. Selección de Personal

2. Desarrollo Humano y Organizacional

3. Capacitación

4. Comunicación Interna.

5. Planificación y Coordinación de eventos Institucionales

6. Consultoría Organizacional

“La columna Izquierda”: toma de conciencia de los modelos mentales

Fuente: Reproducido de “The Leader`s New York: Building Learning Organizations” (La nueva labor de los líderes: la formación de organizaciones de aprendizaje), de PM Senge, por la Asociación Sloan Management Review.

La idea de acuerdo con la cual los modelos mentales pueden determinar las decisiones en la empresa y suelen  ser tácitos e incluso contradictorios con los principios sostenidos por las personas, puede ser sumamente desafiante para los ejecutivos que se jactan de tomar decisiones en forma racional y sensata. Es importante contar con herramientas para ayudar a los ejecutivos a descubrir por sí mismos de qué manera sus modelos mentales debilitan sus intenciones.

Una herramienta que ha siso siempre útil para ayudar a los ejecutivos a visualizar sus modelos mentales en acción es el ejercicio “La Columna Izquierda elaborado por Chris Argyris y sus colegas. Esta herramienta es especialmente adecuada para mostrarnos de qué manera pasamos de los datos a las generalizaciones sin comprobar la validez de las mismas.

Cuando trabajo con ejecutivos, comienzo este ejercicio eligiendo una situación específica en la cual estoy interactuando con otras personas en forma ineficaz, sin lograr el aprendizaje requerido. Anoto un modelo de este intercambio, con el guión al lado derecho de la página. Al lado izquierdo indico lo que estoy pensando sin decirlo en cada etapa del intercambio (ver ilustración más adelante).

Además de servir para tomar conciencia de los supuestos ocultos, el ejercicio de la columna izquierda muestra de qué manera éstos influyen en el comportamiento. En el ejemplo, yo hago dos suposiciones importantes sobre Bill: carece de confianza y no tiene iniciativa. Estas suposiciones pueden no ser literalmente acertadas, pero son evidentes en mi diálogo interno y ambas influyen en la manera de manejar la situación. Como creo que él carece de confianza, estoy considerando el hecho de haber escuchado que lapresentación fue una bomba. Tengo el temor que si se lo digo directamente. Él perderá la poca confianza que tiene o pensará que no lo estoy apoyando, de manera que aludo indirectamente al tema de la presentación.

Cuando pregunto a Bill qué debemos hacer a continuación, él no señala un curso específico de acción. Como creo que no tiene iniciativa, interpreto esta situación como prueba de su indolencia: se contenta con no hacer nada cuando indudablemente requiere una acción. Llego a la conclusión de que tendré que encontrar una forma de motivarlo o de lo contrario debo hacerme cargo de las cosas por mi cuenta.

El ejercicio muestra el elaborado tejido de suposiciones que fabricamos, dentro del cual nos convertimos en víctimas de nosotros mismos. En vez de abordar directamente mis suposiciones sobre Bill y la situación, conversamos indirectamente del asunto. Las razones por las cuales evito un tratamiento directo son evidentes: supongo que al plantear mis dudas provocaría una reacción defensiva, con lo cual sólo conseguiría empeorar las cosas. Sin embargo, el precio de evadir el asunto es alto. En vez de descubrir la manera de ir resolviendo nuestros problemas, terminamos el intercambio sin detectar un curso claro de acción. Se han reforzado mis suposiciones sobre las limitaciones de Bill.

Recurro a una estrategia de manipulación para poder avanzar.

El ejercicio no sólo muestra la necesidad de destrezas para la toma de conciencia de las suposiciones, sino también el hecho de que somos las personas con mayor necesidad de ayuda. No existe un camino adecuado y único para manejar situaciones difíciles, tales como mi intercambio con Bill, y cualquier estrategia eficaz gira en torno a un alto grado de transparencia y aceptación de las posibles objeciones a los propios puntos de vista. Debo reconocer mis ideas abstractas no comprobadas sobre Bill, referirle los hechos, admitir que influyen en mis preocupaciones en el proyecto y estar abierto a sus puntos de vista sobre ambos aspectos. Se necesita tiempo para desarrollar las destrezas requeridas para tener este tipo de conversaciones sin recurrir a posiciones defensivas; pero si las dos personas comienzan haciendo cada una su ejercicio de la columna izquierda cuando se presenta una dificultad de aprendizaje y lo analizan juntas, es notable la rapidez con que ambas reconocen en qué medida están generando la dificultad y comienzan a avanzar.

Ejercicio de la columna izquierda

Imagine mi intercambio con Bill, un colega, después de su presentación a nuestro jefe de un proyecto en el cual estamos trabajando juntos. No pude asistir a la presentación, pero me dijeron que no tuvo acogida.

Yo: ¿Cómo estuvo la presentación?

Bill: Bueno, no sé, es muy pronto para decir algo. Además, estamos entrando en terreno nuevo.

Yo: Bueno, ¿qué deberíamos hacer en tu opinión? Creo que los aspectos planteados por ti eran importantes.

Bill: No estoy seguro. Esperemos y veamos qué ocurre.

Yo: Tal vez tengas razón, pero creo que debemos hacer algo más que esperar.

Ahora, ésta es la forma en que aparece el intercambio con “mi columna izquierda”

     Lo que yo estoy pensando                                                           Lo dicho
         "Columna Izquierda"


Todos dicen que la presentación fue un                      Yo: ¿Cómo estuvo la presentación?
desastre ¿Sabe él lo mala que fue? 
¿o no está dispuesto a enfrentar 
el hecho?
                                                                              Bill: Bueno, no sé, es muy pronto para 
                                                                              decir algo.Además, estamos  
                                                                              entrando en terreno nuevo.
                                                                              Yo: Bueno, ¿qué deberíamos hacer en tu 
                                                                              opinión? Creo que los aspectos planteados 
                                                                              por ti eran importantes.


Realmente él tiene miedo de ver la verdad.                 Bill: No estoy seguro. Esperemos y veamos 
Si tuviera más confianza, probablemente                    qué ocurre.
podría aprender de una situación como ésta.


No puedo creer que no se dé cuenta de lo                  Yo: Tal vez tengas razón, pero creo que 
desastrosa que fue la presentación                           debemos hacer algo más que esperar.
para que podamos seguir adelante.


Debo encontrar una manera de motivar a 
este tipo.

CÓMO PENSAR ESTRATÉGICAMENTE

Autor:  MICHAEL WATKINS

¿Los grandes pensadores estratégicos nacen o se hacen? La respuesta es "sí". Sí, las personas se ubican en un espectro del talento innato y sí, es posible desarrollar aquel talento. La implicancia para las organizaciones es que deben encontrar formas de identificar y cultivar líderes futuros que tengan la capacidad de pensar estratégicamente. La implicancia para el líder individual es que no tiene sentido preocuparse del debate herencia genética versus entorno. Ambos importan, pero es poco lo que se puede hacer a estas alturas respecto de la naturaleza. Usted debe enfocarse en fomentar el talento que ya tiene. Entre los métodos para desarrollar su capacidad para pensar estratégicamente están: La inmersión. La inmersión total es la mejor forma de aprender un lenguaje nuevo. También es la mejor forma de comprender entornos de negocios complejos. La inmersión es importante porque las personas necesitan un periodo bastante sustancial de tiempo en un entorno para poder construir modelos mentales poderosos. Los profesionales del desarrollo del talento deben recordar lo siguiente: este conocimiento también destaca los peligros de desplazar a las personas con demasiada velocidad de empresa a empresa o de empleo a empleo, debido a que no hay tiempo para aprender a dominar las dinámicas centrales de cada situación nueva. Aprendizaje. Al igual que con la mayoría de las artes, una de las mejores maneras de aprender a pensar estratégicamente es trabajar cercanamente con los maestros en relaciones parecidas a las de aprendiz y profesor. Estas relaciones generan entornos de bajo riesgo en los cuales los principiantes pueden observar y aprender del trabajo de los maestros y de esa manera absorber sus modos de pensar. Simulaciones. Las simulaciones de negocios son una excelente herramienta para desarrollar la intuición respecto de interacciones entre las variables que impulsan el desempeño organizacional. Proporcionan un entorno "manejablemente complejo” dentro del cual los gerentes pueden experimentar con seguridad y obtener conocimiento acerca de las relaciones de causa y efecto. A diferencia del mundo real, también es posible "retroceder" e intentarlo de nuevo si las cosas no funcionan la primera vez. Mi ejemplo favorito es la simulación Executive Challenge desarrollada por Enspire Learning. Capacitación en la teoría de juegos. La teoría de juegos es el estudio de "juegos" que involucran a actores inteligentes con intereses encontrados que pueden hacer jugadas y contrajugadas que generan posibles recompensas específicas. Es fácil sentir rechazo por la teoría de juegos, debido a que básicamente implica una gran cantidad de matemáticas que no pueden aplicarse en muchas situaciones del mundo real. Pero de todos modos es un excelente método para imaginar situaciones y cómo podría comportarse en ellas. Una buena referencia es Pensar estratégicamente de Avinash Dixit y Barry Nalebuff. Educación basada en casos. Usted puede acelerar el desarrollo de su pensamiento estratégico exponiéndose a una amplia gama de “casos” realistas y permitiéndose reflexionar sobre las experiencias de modo que pueda absorber las lecciones. La investigación sugiere que este tipo de exposición a las síntesis de la realidad es especialmente poderosa cuando implica comparaciones de casos que son similares, pero que involucran unas cuantas distinciones clave que impulsan importantes diferencias en los resultados. Nuevos patrones cognitivos. Esto literalmente significa hacer ejercicios mentales que creen nuevos hábitos mentales. Un ejemplo es el ejercicio "ir al balcón" propuesto por William Ury en su libro de negociación Supere el “no”. Ury aconseja a los negociadores que, por muy tensos o difíciles que sean los procedimientos, adopten disciplinadamente la práctica de alejarse un momento e “ir al balcón” para adquirir una perspectiva nueva respecto de lo que está sucediendo y por qué, y ajustar las estrategias conforme a lo que se percibe. Es una forma excelente de desarrollar su capacidad para moverse entre niveles de abstracción. Otro ejemplo es el ejercicio del arquitecto el cual implica que cada vez que usted entra en un espacio nuevo –vivienda u oficina– debe pensar en cómo cambiaría el espacio para convertirlo en un lugar más atractivo para vivir o trabajar. Este ejercicio es especialmente útil para desarrollar la capacidad para visualizar. ¿Qué sugerencias tiene usted para desarrollar la capacidad para pensar estratégicamente?

EMPRESAS FAMILIARES - LA PROBLEMÁTICA FAMILIAR EN EL ÁMBITO DE LAS PYMES

Artículo del Ingeniero Francisco Pablo Saitta.

INTRODUCCIÓN

Las empresas familiares siempre han sido un tema muy importante dentro de la disciplina de la psicología laboral.

Es muy evidente que son numerosas las grandes empresas que han surgido de un grupo familiar o de la unión de varias familias. Esto hace que tratar este tema sea seguramente de mucho interés para muchas familias que en la actualidad han volcado todos sus esfuerzos en mantener con un alto nivel de eficacia y eficiencia a las organizaciones surgidas de su seno.

Otro de los aspectos muy interesantes a tener en cuenta es que según encuestas provenientes de países desarrollados, aproximadamente un 70% de las empresas familiares al pasar de la segunda a la tercera generación tienden a desaparecer por los variados problemas que se generan.

Lo anterior justifica plenamente volcar esfuerzos para estudiar y analizar los problemas más comunes que surgen dentro de las empresas familiares a fin de lograr neutralizarlos para lograr incrementar su probabilidad de permanencia en el mercado.

El presente material es una simple guía que debería servir de disparador para que a partir del mismo se profundicen los conocimientos consultando la bibliografía que se agrega, concurriendo a conferencias, realizando cursos especiales, etc. etc. Todo el conocimiento que se pueda adquirir junto con la experiencia extraída a diario al entrar en contacto con diferentes empresas familiares seguramente aportará las herramientas necesarias para lograr el mejoramiento de la conducción de las mismas.

DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

LAS VENTAJAS:

Dentro de las empresas familiares se conforma un clima que genera un “sentido de pertenencia” y un propósito común a todo el personal. Estas cualidades le confieren cualidades concretas para adquirir una buena ventaja competitiva.

Las cualidades positivas o ventajas se enumeran a continuación :

• Compromiso
• Conocimiento
• Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero.
• Planeamiento a largo plazo.
• Una cultura estable
• Rapidez en la toma de decisiones
• Confiabilidad y orgullo.

Veamos a continuación un resumen de cada cualidad:
COMPROMISO: Para los creadores de una empresa, la misma es una parte de su ser, de extrema importancia por lo tanto la misma le despierta una verdadera pasión. En muchos casos la empresa es la misma vida para su creador. Esto hace que le dedique todos sus esfuerzos y esto en muchas oportunidades se suele proyectar a los miembros de su familia.

Seguramente los esfuerzos que le dedican los creadores a la empresa es siempre mucho mayor que lo que sería si trabajara en otra empresa.

En muchos casos el personal advierte esta dedicación y por lo tanto puede esmerarse más y sentirse parte de la empresa.

CONOCIMIENTO: Suele suceder que muchas empresas familiares poseen una forma propia para realizar las cosas, que no poseen sus competidores. Estos conocimientos se suelen mantener en secreto dentro de la familia.

En esta cualidad aparece la importancia que poseen los hijos que van adquiriendo los conocimientos especiales que tiene el fundador; estos conocimientos lo fueron adquiriendo a través de los relatos del dueño de la empresa y seguramente les facilita su aplicación cuando se incorporan a la organización.

FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: Estas cualidades establecen que dentro de las empresas familiares sus dueños invierten tiempo y mucho trabajo en el proyecto y la obtención del dinero en la proporción adecuada en muchos casos queda postergado dado que se hace necesario volcarlo para seguir creciendo. En estas empresas no existen normalmente las horas extras ni las bonificaciones especiales. Si comparamos las empresas no familiares con las familiares vemos que en estas últimas el sueldo no es un elemento fijo en la ecuación doméstica. En muchos casos se decide cuánto dinero sacar para no provocar problemas en el manejo de la empresa. Se dan casos que el hecho de sacar dinero puede convertirse en un cierto temor ya que esa decisión puede provocar un drenaje en la empresa en lo referente a su elemento vital. Existen familias muy prósperas que casi literalmente no disponen de dinero porque su empresa jamás ha pagado dividendo. Todas las ganancias se han reinvertido en la organización.

Esto último se configura como una ventaja competitiva para las empresas familiares, ya que pueden adaptarse rápida y fácilmente a las situaciones cambiantes del mercado.

La introducción de un nuevo producto en el mercado normalmente no requiere del tiempo que se consume en las empresas no familiares y se lleva a cabo de forma casi inmediata.

PLANEAMIENTO A LARGO PLAZO: En lo referente al planeamiento a largo plazo, las empresas de familia suelen ser más eficientes que las otras. El manejo de planes estratégicos reducen los riesgos y permiten a la empresa manejar más eficaz y eficientemente los acontecimientos imprevistos.

Un problema que aparece en este planeamiento a largo plazo es que las empresas familiares poseen inconvenientes para formalizar sus planes (para describirlos, analizar las conjeturas y comparar los resultados con las previsiones.) O sea que la dificultad aparece porque si bien existe un pensamiento a largo plazo el mismo está desorganizado.

UNA CULTURA ESTABLE: Normalmente el creador de la empresa familiar posee una experiencia de muchos años y posee personal que se fue formando junto a él, el cual se haya fuertemente comprometido con el éxito de la empresa. Por lo general en las empresas familiares todos saben cómo se deben hacer las cosas.

Esta cualidad de poseer una cultura estable tiene como contracara el poder convertirse en un ambiente muy rígido con una fuerte oposición al cambio. En este sentido se suelen escuchar frases como : “ Lo hacemos de esta manera porque siempre lo hemos hecho así”

RAPIDEZ EN LA TOMA DE DECISIONES: En las empresas familiares el proceso de toma de decisiones suele estár deliberadamente circunscrito a una o dos personas claves. Normalmente si una persona desea algo de la empresa debe ir y preguntárselo al dueño y éste dira si o no.

Esto muestra una mayor rigidez si se la compara con una empresa no familiar. Esta suele hacer intervenir a varias áreas cuando las decisiones que se van a tomar pueden afectar significativamente la estructura de la empresa en el caso de responder con un si o con un no. Ahora bien si se analiza el valor que tiene la celeridad en la toma de decisiones desde el punto de vista comercial se llega a la conclusión que la empresa familiar en este punto posee un ventaja en relación a la empresa no familiar.

CONFIABILIDAD Y ORGULLO: Por lo general la empresas familiares cuentan con una cultura estable proveniente de una estructura sólida y confiable. Esto es percibido por el mercado que busca hacer negocios con una firma que tenga una larga trayectoria con personal estable. También ese compromiso que surge en las empresas familiares se suele transmiir en forma permanente los clientes bajo la forma de una atención más cordial y esmerada y un mejor servicio.

En las empresas familiares aparece el concepto de orgullo que se vincula con la confiabilidad. Esto surge porque los directivos estan orgullosos con la empresa que han desarrollado y los empleados también suelen mostrar cierto grado de orgullo porque están comprometidos con la familia.

LAS DESVENTAJAS

Así como se indicaron una serie de ventajas que poseen las empresas familiares, también emergen desventajas, siendo las principales las siguientes :

1.       Rigidez

2.     Desafíos comerciales

1.       Modernización de las técnicas obsoletas

2.       Manejo de las transiciones

3.       Incremento del capital

3.       Sucesión

4.       Conflictos emocionales

5.       Liderazgo y legitimidad

1. RIGIDEZ: Una de las más importantes desventajas que posee las empresas familiares es su forma rígida para abordar los permanentes cambios que se vienen dando en el mundo. Frases como “ Las cosas se hacen de esta manera porque papá lo hizo siempre así.” . En estas empresas se marcan límites como la tradición y la mala disposición para realizar cambios.


2. DESAFÍOS COMERCIALES: Los desafíos comerciales que afectan a las empresas familiares son tres:

• la modernización de las prácticas obsoletas
• el manejo de las transiciones
• el incremento del capital.

Los cambios tecnológicos y el cambio en el mercado pueden ser muy perjudiciales para las empresas familiares que no se hallen preparadas para el cambio.

El manejo de las transiciones es un importante desafío para las empresas familiares, esto puede significar el triunfo o el fracaso de la misma. Esto se puede presentar cuando el dueño es una persona de edad y su hijo, el heredero forzoso, está persuadido de que las cosas se deben hacer de una manera diferente. Si se muestra aunque sea muy levemente este potencial conflicto, el resultado puede ser destructivo para la empresa, ya que puede provocar incertidumbre en el personal, los proveedores y los clientes.

Por lo anterior es muy importante manejar muy bien la transición en la empresa. El incremento del capital se facilita mucho más en empresas colectivas que posee una diversificada base accionista. También las empresas familiares ponen cierto reparo en reunir dinero de fuentes externas a la empresa. Esta actitud puede dificultar el desarrollo normal de la empresa e incluso su supervivencia ya que se escatiman los recursos para los proyectos importantes o se manejan en forma ineficiente durante las crisis pasajeras. Parecería que detrás de esas actitudes excesivamente cautelosas con respecto a la financiación externa, generalmente se oculta un temor a la pérdida de control. También puede aparecer un miedo a la influencia que pudieran adquirir en el manejo de la empresa, extraños a la misma.

3. SUCESIÓN: Cuando se da el paso de una generación a otra dentro de las empresas familiares y el cambio de estilo de liderazgo implica un proceso que suele provocar muchas dificultades.

El cambio de conducción dentro de una organización seguramente trae aparejado una serie de problemas emocionales que deberán ser solucionados de manera rápida. El cambio en el estilo de liderazgo puede provocar un dilema de orden psicológico y emocional relacionado con la familia. Cuando se elige un sucesor el mismo podría ser elegir entre hijos e hijas que hasta el momento se han refugiado en sus propias y secretas aspiraciones de sucesión, a la espera de que el padre se retire. El padre se suele mostrar ambivalente con respecto a la sucesión porque le preocupa saber si sus hijos poseen o no capacidad para abordar el nuevo desafío. Además tendrá que elegir entre un hijo u otro. Este cambio no se configura solamente en un traspaso de una generación a otra sino que se trata de una verdadera transformación en la cual la nueva generación tiene que reconstruir la organización de acuerdo a sus pautas y nuevas ideas acerca de cómo se debe manejar una organización. El éxito futuro de la empresa dependerá del éxito de la negociación que se desarrollará en la sucesión.

4. CONFLICTOS EMOCIONALES: Dado que la familia y la empresa constituyen dos sistemas diferentes la intersección de los mismos va a depositar conflictos emocionales que proveniente de la familia se proyectarán sobre el sistema empresa provocando una intensificación de los problemas laborales que se revertirán sobre la familia.

Sabemos que dentro del ámbito familiar aparecen problemas emocionales, se muestra la protección y la lealtad y por el lado del sistema empresarial aparecen las tareas, el rendimiento y los resultados.

Dentro de los problemas laborales se recrean los problemas emocionales surgidos quizas en los primeros vínculos por ejemplo en el caso de hermanos que hayan tenido diferencias en sus primeros años de vida es muy probable que luego se vuelvan a volcar sobre tareas pertenecientes a la relación laboral.

5. LIDERAZGO Y LEGITIMIDAD: Se suele marcar como desventaja en las empresas familiares la ausencia de liderazgo cuando nadie dentro de la organización está facultado para hacerse cargo del mismo. Esto se suele mostrar cuando la empresa llega a la segunda o tercera generación. Un ejemplo sería cuando la conducción de la segunda generación está integrada por tres hermanos que poseen partes iguales del capital heredado pero ninguno ha sido facultado para asumir el control absoluto. Esto suele ser un error frecuente entre las empresas familiares no realizar una adecuada distribución del poder. Cada generación tiene la responsabilidad de resolver sus propios conflictos para poder facultar y legitimizar a la generación siguiente. O sea se debe clarificar perfectamente dónde reside el poder e incluso ir pensando quién asumirá la autoridad en el futuro, si eso no se hiciera la futuras generaciones con la inclusión de un mayor número de individuos podría llegar a colapsar.