“La columna Izquierda”: toma de conciencia de los modelos mentales

Fuente: Reproducido de “The Leader`s New York: Building Learning Organizations” (La nueva labor de los líderes: la formación de organizaciones de aprendizaje), de PM Senge, por la Asociación Sloan Management Review.

La idea de acuerdo con la cual los modelos mentales pueden determinar las decisiones en la empresa y suelen  ser tácitos e incluso contradictorios con los principios sostenidos por las personas, puede ser sumamente desafiante para los ejecutivos que se jactan de tomar decisiones en forma racional y sensata. Es importante contar con herramientas para ayudar a los ejecutivos a descubrir por sí mismos de qué manera sus modelos mentales debilitan sus intenciones.

Una herramienta que ha siso siempre útil para ayudar a los ejecutivos a visualizar sus modelos mentales en acción es el ejercicio “La Columna Izquierda elaborado por Chris Argyris y sus colegas. Esta herramienta es especialmente adecuada para mostrarnos de qué manera pasamos de los datos a las generalizaciones sin comprobar la validez de las mismas.

Cuando trabajo con ejecutivos, comienzo este ejercicio eligiendo una situación específica en la cual estoy interactuando con otras personas en forma ineficaz, sin lograr el aprendizaje requerido. Anoto un modelo de este intercambio, con el guión al lado derecho de la página. Al lado izquierdo indico lo que estoy pensando sin decirlo en cada etapa del intercambio (ver ilustración más adelante).

Además de servir para tomar conciencia de los supuestos ocultos, el ejercicio de la columna izquierda muestra de qué manera éstos influyen en el comportamiento. En el ejemplo, yo hago dos suposiciones importantes sobre Bill: carece de confianza y no tiene iniciativa. Estas suposiciones pueden no ser literalmente acertadas, pero son evidentes en mi diálogo interno y ambas influyen en la manera de manejar la situación. Como creo que él carece de confianza, estoy considerando el hecho de haber escuchado que lapresentación fue una bomba. Tengo el temor que si se lo digo directamente. Él perderá la poca confianza que tiene o pensará que no lo estoy apoyando, de manera que aludo indirectamente al tema de la presentación.

Cuando pregunto a Bill qué debemos hacer a continuación, él no señala un curso específico de acción. Como creo que no tiene iniciativa, interpreto esta situación como prueba de su indolencia: se contenta con no hacer nada cuando indudablemente requiere una acción. Llego a la conclusión de que tendré que encontrar una forma de motivarlo o de lo contrario debo hacerme cargo de las cosas por mi cuenta.

El ejercicio muestra el elaborado tejido de suposiciones que fabricamos, dentro del cual nos convertimos en víctimas de nosotros mismos. En vez de abordar directamente mis suposiciones sobre Bill y la situación, conversamos indirectamente del asunto. Las razones por las cuales evito un tratamiento directo son evidentes: supongo que al plantear mis dudas provocaría una reacción defensiva, con lo cual sólo conseguiría empeorar las cosas. Sin embargo, el precio de evadir el asunto es alto. En vez de descubrir la manera de ir resolviendo nuestros problemas, terminamos el intercambio sin detectar un curso claro de acción. Se han reforzado mis suposiciones sobre las limitaciones de Bill.

Recurro a una estrategia de manipulación para poder avanzar.

El ejercicio no sólo muestra la necesidad de destrezas para la toma de conciencia de las suposiciones, sino también el hecho de que somos las personas con mayor necesidad de ayuda. No existe un camino adecuado y único para manejar situaciones difíciles, tales como mi intercambio con Bill, y cualquier estrategia eficaz gira en torno a un alto grado de transparencia y aceptación de las posibles objeciones a los propios puntos de vista. Debo reconocer mis ideas abstractas no comprobadas sobre Bill, referirle los hechos, admitir que influyen en mis preocupaciones en el proyecto y estar abierto a sus puntos de vista sobre ambos aspectos. Se necesita tiempo para desarrollar las destrezas requeridas para tener este tipo de conversaciones sin recurrir a posiciones defensivas; pero si las dos personas comienzan haciendo cada una su ejercicio de la columna izquierda cuando se presenta una dificultad de aprendizaje y lo analizan juntas, es notable la rapidez con que ambas reconocen en qué medida están generando la dificultad y comienzan a avanzar.

Ejercicio de la columna izquierda

Imagine mi intercambio con Bill, un colega, después de su presentación a nuestro jefe de un proyecto en el cual estamos trabajando juntos. No pude asistir a la presentación, pero me dijeron que no tuvo acogida.

Yo: ¿Cómo estuvo la presentación?

Bill: Bueno, no sé, es muy pronto para decir algo. Además, estamos entrando en terreno nuevo.

Yo: Bueno, ¿qué deberíamos hacer en tu opinión? Creo que los aspectos planteados por ti eran importantes.

Bill: No estoy seguro. Esperemos y veamos qué ocurre.

Yo: Tal vez tengas razón, pero creo que debemos hacer algo más que esperar.

Ahora, ésta es la forma en que aparece el intercambio con “mi columna izquierda”

     Lo que yo estoy pensando                                                           Lo dicho
         "Columna Izquierda"


Todos dicen que la presentación fue un                      Yo: ¿Cómo estuvo la presentación?
desastre ¿Sabe él lo mala que fue? 
¿o no está dispuesto a enfrentar 
el hecho?
                                                                              Bill: Bueno, no sé, es muy pronto para 
                                                                              decir algo.Además, estamos  
                                                                              entrando en terreno nuevo.
                                                                              Yo: Bueno, ¿qué deberíamos hacer en tu 
                                                                              opinión? Creo que los aspectos planteados 
                                                                              por ti eran importantes.


Realmente él tiene miedo de ver la verdad.                 Bill: No estoy seguro. Esperemos y veamos 
Si tuviera más confianza, probablemente                    qué ocurre.
podría aprender de una situación como ésta.


No puedo creer que no se dé cuenta de lo                  Yo: Tal vez tengas razón, pero creo que 
desastrosa que fue la presentación                           debemos hacer algo más que esperar.
para que podamos seguir adelante.


Debo encontrar una manera de motivar a 
este tipo.